Investissement responsable

Diversité des genres : Les entreprises allemandes suivent-elles le rythme?

Les entreprises de l’indice DAX30 ont encore beaucoup de chemin à parcourir avant d’arriver au niveau de #Diversity30.
Janvier 2020
  • Malgré un quota de 30 % pour la diversité du conseil de surveillance, les entreprises allemandes continuent d’accuser du retard par rapport à leurs pairs en matière de diversité des genres aux échelons supérieurs.
  • Nous sommes intervenus auprès des plus grandes entreprises cotées en bourse en Allemagne au sujet du manque de représentation des femmes au sein de la haute direction, ainsi que de leurs politiques et mesures pour remédier à la situation.
  • Notre mobilisation nous a permis de constater une plus grande sensibilisation aux enjeux de leur part que ce qui était ressorti de leurs divulgations publiques, mais les pratiques varient considérablement.
  • Nous vous présentons ici nos attentes en matière de meilleures pratiques relatives à la stratégie et aux cibles, aux régimes de travail souples, aux procédures de recrutement, aux évaluations des écarts de rémunération entre les genres, aux sondages auprès des employés, à la sensibilisation et à la formation.

Priorités de mobilisation en matière de diversité de BMO Gestion mondiale d’actifs

Nous croyons que la diversité de l’effectif et du conseil d’administration des entreprises favorise la performance à long terme de celles-ci, en apportant un éventail de points de vue, en contribuant à servir une clientèle élargie et en fournissant une analyse critique efficace. Cette perspective est renforcée par les données universitaires et d’entreprise.

Nous discutons avec les entreprises de la diversité des genres au sein du conseil d’administration et votons contre les conseils d’administration à faible diversité des genres depuis de nombreuses années. En 2019, nous nous sommes efforcés d’examiner davantage la diversité de l’effectif, y compris la représentation des genres dans les postes de haute direction, à l’échelle du Royaume-Uni, du Canada, des États-Unis, du Japon et de l’Allemagne.

Bien que nous mettions l’accent sur la diversité des genres dans le cadre de ce projet de mobilisation, ce n’est pas le seul aspect de la diversité que nous ciblons. Les mesures et les ajustements stratégiques que nous encourageons les entreprises à mettre en œuvre visent à améliorer la diversité globale.

Dans le cadre de nos activités de mobilisation, nous demandons aux entreprises :

  • de s’engager, au niveau de la direction, à diversifier leur effectif et d’établir le lien avec leur stratégie globale d’entreprise;
  • d’établir des régimes de travail souples à l’échelle mondiale. Les options comme le bureau à domicile, le télétravail ou le travail à temps partiel permettent aux employés de combiner des champs d’intérêt non liés au travail, des déplacements plus longs ou des tâches familiales. Par conséquent, nous les considérons comme un facteur essentiel d’amélioration et de conservation de la diversité globale de l’effectif;
  • d’élaborer des politiques et des mesures relatives aux procédures de recrutement et de promotion;
  • d’effectuer des évaluations des écarts de rémunération entre les genres dans leur entreprise et d’en dévoiler les résultats, ainsi que d’indiquer quelles mesures seront prises par la suite;
  • de mener des sondages auprès des employés et d’en publier les résultats. En effectuant régulièrement des sondages, une entreprise peut comprendre le niveau de mobilisation de ses employés et leur satisfaction à l’égard des approches en matière de diversité. Nous demandons également la divulgation des résultats globaux afin d’être en mesure de juger du risque potentiel de perturbation;
  • de divulguer les objectifs et les mesures visant à améliorer la diversité de l’effectif, la façon dont les mesures ont été mises en place et la façon dont elles ont été adoptées;
  • d’améliorer la divulgation globale et de répondre au sondage annuel de la Workforce Disclosure Initiative (WDI).

 

Nous vous présentons ici les progrès réalisés en matière de mobilisation auprès des entreprises de l’indice DAX30, les 30 plus grandes entreprises en Allemagne, dont plusieurs sont des acteurs multinationaux importants à l’échelle mondiale – 18 d’entre elles figurant sur la liste des 500 plus grandes sociétés au monde.

Diversité en Allemagne – Les organismes de réglementation réclament des mesures concrètes

Au cours des dernières années, l’Allemagne a connu d’importants développements juridiques en matière de diversité (y compris au-delà des genres).

En 2016, le Bundestag (Parlement allemand) a adopté une loi qui exige que 30 % des membres du conseil de surveillance des entreprises dont le siège social est en Allemagne soient « des personnes du genre respectivement sous-représenté ». Si aucune candidate n’est trouvée pour un poste nouvellement créé ou faisant l’objet d’une élection, le siège doit rester vide. À la fin de la saison 2019 des assemblées générales annuelles en Allemagne, toutes les entreprises de l’indice DAX30 comptaient 30 % ou plus de femmes au conseil de surveillance. Les trois premières sociétés au chapitre de la représentation des femmes à ce niveau sont Munich Re (45 %), Deutsche Boerse (42,9 %) et Fresenius Medical Care (40 %).

Depuis 2017, les entreprises sont tenues d’établir des cibles pour les conseils de surveillance, les conseils d’administration et la haute direction et de les publier dans leurs rapports annuels. Au moment de notre mobilisation, 7 des 30 entreprises affichaient un taux de diversité des genres de 0 % au sein de leur conseil d’administration, mais 5 d’entre elles avaient établi des cibles visant un changement avant 2022. Deux entreprises ont une cible de 0 % pour ce qui est de la présence de femmes au sein du conseil d’administration, soit Heidelberg Cement et RWE. Nous leur avons clairement indiqué que cette situation est inacceptable et que les cibles doivent être rajustées.

La souplesse procurée aux employés, essentielle pour la fidélisation de talents diversifiés, comprend des options de congé parental et d’adoption qui ne sont pas seulement offertes aux femmes. Bien que le congé parental rémunéré en Allemagne soit relativement généreux – jusqu’à 14 mois si les deux parents combinent leur congé – une seule entreprise, Merck, procédait à l’établissement, à l’échelle mondiale, de politiques de congé parental rémunéré et neutre du point de vue du genre.

Les entreprises allemandes qui comptent plus de 20 employés sont tenues par la loi de compter au moins 5 % de « personnes gravement handicapées » dans leur effectif. Cependant, de nombreuses entreprises ne tiennent pas compte de ce quota et peuvent payer une taxe de péréquation à la place. Ce ne sont pas toutes les entreprises de l’indice DAX30 qui déclarent le nombre de personnes handicapées dans leur effectif. Les entretiens ont révélé que les chiffres évalués ont changé au cours des dernières années de manière à également prendre en compte le handicap mental ou les problèmes de santé mentale de manière plus générale. Nous avons encouragé une divulgation plus poussée.

Depuis décembre 2018, l’Allemagne reconnaît officiellement trois genres : femme, homme et « divers ». Ce dernier doit prendre en compte les personnes intersexuées, ainsi que toutes les personnes qui ne se sentent pas à l’aise dans l’une des catégories binaires. Certains employeurs ont commencé à publier des offres d’emploi faisant référence à « (w/m/d) » – weiblich, männlich, diverse (femme, homme, divers).

Enfin, en mars 2019, la ministre sociale-démocrate allemande de la Famille, des Personnes âgées, des Femmes et de la Jeunesse a présenté des plans d’amendes imposées aux entreprises si les cibles relatives à la représentation des femmes au sein de la haute direction et des conseils d’administration n’étaient pas établies ou atteintes. La ministre a également fait part de son désir de mettre en place des quotas pour les conseils d’administration.

Évaluation des meilleures pratiques

Par l’intermédiaire de l’entreprise d’analyse tierce data7, nous avons dressé une liste de mesures relatives aux meilleures pratiques et évalué chaque entreprise en fonction de celles-ci. Celles-ci comprenaient, par exemple, des cibles relatives à la représentation des femmes aux échelons supérieurs, ainsi que des mesures liées aux régimes de travail souples, aux procédures de recrutement et aux écarts de rémunération entre les genres.

Chaque entreprise s’est ensuite vu attribuer une note en deux parties, la première en fonction des cibles et des mesures de sensibilisation à la diversité, et la deuxième en fonction de la performance pour ce qui est des régimes de travail souples. Nous avons effectué ce classement avant tout dialogue et l’avons répété à la suite de nos activités de mobilisation, en utilisant les renseignements supplémentaires que nous avons recueillis.

Au cours des six derniers mois, nous avons communiqué avec toutes les entreprises de l’indice DAX30, discuté avec 22 d’entre elles, parfois à plusieurs reprises, et eu des entretiens approfondis par courriel avec sept entreprises. Au total, nous avons eu 89 interactions. Une seule entreprise, Covestro, n’a pas répondu à nos multiples demandes de dialogue.

D’après nos entretiens, les entreprises en font plus que ce qu’indiquent leurs rapports publics. Afin de mieux éclairer les décisions de placement, nous continuons à insister sur la pertinence d’une divulgation améliorée.

La majorité des entreprises ont confirmé qu’il s’agissait de leur premier entretien avec des investisseurs sur la diversité de l’effectif, même si bon nombre d’entre elles avaient déjà eu des entretiens portant sur la diversité au sein du conseil de surveillance. Cela pourrait expliquer les changements importants apportés au classement relatif aux divulgations que nous avons effectué après avoir établi un dialogue, car de nombreux renseignements ont été fournis sur demande.

La diversité en pratique au sein des entreprises de l’indice DAX30

Notre mobilisation approfondie nous a permis de repérer un éventail de meilleures pratiques dans différents domaines de la stratégie et des politiques en matière de diversité.

Stratégie et cibles

La majorité des entreprises de l’indice DAX30 ont souligné à juste titre la pertinence stratégique de la diversité pour leurs activités, certaines ayant signalé des cas où d’importants groupes de clients potentiels (p. ex., personnes ayant un handicap physique dans le secteur automobile) avaient été ignorés en raison de la négligence dont il avait été fait preuve précédemment à l’égard des enjeux liés à la diversité. Malgré tout, ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont pris des mesures proportionnelles. Lorsque cela est devenu manifeste, nous avons mis en évidence le potentiel d’innovation qu’un ensemble diversifié de perspectives pourrait apporter et nous avons exhorté les entreprises à être plus ambitieuses.

Bien que nous ayons mis l’accent sur la diversité des genres, toutes les entreprises ont indiqué clairement qu’elles mettaient en œuvre des stratégies en matière de diversité à plus grande échelle. Le problème le plus communément soulevé était le manque d’internationalité et la nécessité d’intégrer des cadres supérieurs non allemands à leurs cercles de direction. D’autres marqueurs de diversité stratégiquement pertinents ont souvent été nommés, notamment l’âge, l’expérience et le parcours académique.

Les cibles relatives au conseil d’administration varient considérablement entre les entreprises de l’indice DAX30, passant de 0 % à 40 %. Depuis l’exigence juridique de 2016 d’établir des cibles, un petit nombre d’entreprises ont déjà atteint les leurs et ont rajusté leurs ambitions.

Voici quelques-unes des bonnes pratiques relatives à la stratégie et aux cibles :

  • L’inclusion de la diversité dans les indicateurs clés de performance pour le conseil d’administration et le personnel régulier en vue de mesurer les progrès qualitatifs et quantitatifs et d’établir un lien avec les primes;
  • L’établissement de cibles élevées pour les deux niveaux hiérarchiques inférieurs au conseil d’administration, ce qui assure l’affectation de ressources attitrées et un bassin pour les postes du conseil d’administration;
  • L’inclusion de la diversité dans le Code de conduite de l’entreprise en tant qu’élément fondamental de la conduite des affaires;
  • Le suivi des progrès. Par exemple, DHL a mis au point un tableau de bord de la diversité qui surveille les données sur la diversité à l’échelle mondiale;
  • La divulgation des cibles et des progrès réalisés à l’égard d’une combinaison équilibrée des genres, p. ex., Munich Re.

Régimes de travail souples

Toutes les entreprises avec lesquelles nous nous sommes entretenus disposaient de régimes de travail souples, même s’ils étaient parfois limités au personnel du siège social ou des bureaux, car certains laboratoires ou certains établissements de fabrication ne permettent pas d’options de bureau à domicile. La déclaration de Lufthansa sur l’offre d’une centaine de modèles différents d’emploi à temps partiel a été la plus impressionnante et reflète la souplesse requise par le modèle d’affaires de l’entreprise.

Nous nous attendons à ce que les entreprises offrent des régimes de travail souples dans la mesure du possible, et à ce qu’elles créent une culture d’entreprise favorable à l’adoption de ces régimes à l’échelle de tous les genres et de tous les niveaux d’ancienneté. Idéalement, nous aimerions que la liste complète des options soit rendue publique, et qu’elle s’accompagne d’une décomposition de l’adoption par région et par niveau d’ancienneté.

Voici quelques exemples dont nous avons entendu parler :

  • Horaire de travail souple en fonction des heures obligatoires, évitant ainsi une heure de début fixe;
  • Partage de poste pour tous les genres et pour tous les niveaux d’ancienneté;
  • Modèles de temps de travail annuel, qui prévoiraient dix mois de travail et deux mois de congé;
  • Congés sabbatiques pour le personnel de longue date, ce qui améliore la fidélisation des employés;
  • Congé parental rémunéré, à l’échelle mondiale, pour tous les genres;
  • Bureaux parents-enfants, si, par exemple, les options habituelles de garde d’enfants échouent;
  • Soutien financier et administratif en cas d’urgence liée à des soins aux enfants ou à des soins aux personnes âgées.

Procédures de recrutement

Le recrutement et les promotions internes, ainsi que le recrutement externe, sont des facteurs clés pour améliorer la diversité de l’entreprise et la représentation dans les postes de direction.

Nous nous attendons à ce que les entreprises reconnaissent que le recrutement est un moment clé pour orienter leurs efforts en matière de diversité et mettre en œuvre leurs programmes généraux respectifs. Nous avons été généralement satisfaits des renseignements que nous avons reçus et de l’éventail de mesures que les entreprises appliquent.

Parmi les mesures qui auraient donné les meilleurs résultats, mentionnons les suivantes :

  • Une formation obligatoire sur les préjugés inconscients à l’intention des recruteurs et des directeurs recruteurs internes;
  • L’utilisation d’un logiciel pour les offres d’emploi en vue de reformuler ou de remplacer des sections complètes afin de les rendre plus attrayantes pour les femmes. Une entreprise (Continental) a signalé une augmentation de 100 % du nombre de candidatures soumises par des femmes après l’utilisation du logiciel;
  • Des entrevues, des tests et des simulations structurés visant à améliorer la comparabilité des réponses des candidats;
  • Des comités d’entrevue diversifiés en vue de réduire les préjugés, mais aussi de mettre en valeur la diversité de l’entreprise auprès des candidats;
  • Des groupes de décision diversifiés qui donnent un avis à l’unanimité afin d’éviter toute décision individuelle biaisée;
  • Des listes de présélection diversifiées obligatoires;
  • Des annonces relatives à tous les postes afin que l’ensemble du bassin de talents ait la possibilité de postuler;
  • Une période de rotation de cinq ans des postes de direction, ce qui libère des postes et permet de mieux former le personnel par l’intermédiaire de divers postes;
  • En guise de mesure de diversité, une entreprise a mis en place sa politique de retraite anticipée pour les employés âgés d’au moins 60 ans, ouvrant ainsi des postes de direction;
  • Des quotas pour les principaux programmes liés aux talents;
  • Du soutien professionnel offert aux conjoints d’expatriés afin de faciliter les déménagements à l’étranger.

Écarts de rémunération entre les genres

Nous nous attendons à ce que les entreprises effectuent une évaluation globale annuelle de leur structure de rémunération – avec une décomposition par genre et par groupe ethnique –, qu’elles prennent les mesures nécessaires pour corriger les déséquilibres et qu’elles informent leurs employés en conséquence.

Nous nous attendons également à ce que les entreprises fournissent un rapport externe ou incluent une section dans leur rapport annuel sur les évaluations des écarts de rémunération entre les genres et les groupes ethniques, ventilé par poste, niveau de responsabilité et région.

Daimler a présenté une meilleure pratique. L’entreprise a décidé de façon proactive de mettre au point une application à l’intention de tous ses employés afin qu’ils comparent les niveaux de rémunération et voient si leur salaire est supérieur ou inférieur à la moyenne pour leur type de poste. Ils peuvent ensuite utiliser les résultats pour discuter des rajustements avec leurs gestionnaires. Les demandes de rajustement sont apparemment minimes.

Toutes les entreprises ont confirmé qu’elles n’ont reçu qu’un nombre très réduit de demandes en vertu de la loi allemande sur la transparence des salaires, et que peu de rajustements ont été effectués. Il reste du travail à faire pour comprendre dans quelle mesure les entreprises informent leurs employés de l’application de la loi et de la transparence sur les niveaux de salaire.

Les entreprises ont indiqué ce qui suit comme étant utile pour réduire au minimum les écarts de rémunération entre les genres :

  • Ne pas demander la rémunération précédente dans le cadre du processus de recrutement afin qu’il n’y ait aucune discrimination liée au genre;
  • Attribuer des échelles salariales en fonction de l’expérience et du niveau de responsabilité de chaque poste;
  • Mener des sondages sur la rémunération des postes afin de comprendre la « valeur marchande » de postes précis et de fonder les décisions de rémunération sur ceux-ci;
  • Effectuer des évaluations et procéder à la divulgation globale des niveaux de rémunération à l’échelle mondiale – postes à temps plein et à temps partiel, niveau d’ancienneté et région.

Sondage auprès des employés

Les sondages menés auprès des employés sont un outil important qui permet aux entreprises de comprendre les besoins et les attentes de leurs employés à l’échelle des régions, des secteurs d’activité et des niveaux de responsabilité. Ce sont des facteurs essentiels à la réussite des entreprises.

Nous nous attendons à ce que les entreprises mènent un sondage annuel sur la mobilisation des employés qui comprend des questions sur le niveau de satisfaction à l’égard des efforts déployés par l’entreprise en matière de diversité. Nous nous attendons également à ce que les entreprises divulguent à l’externe le fait qu’elles mènent ces sondages, ou qu’elles procèdent d’une autre façon, et qu’elles fournissent des résultats globaux. Cela nous aidera à mieux comprendre le niveau de mobilisation et de satisfaction des employés et à déterminer si des perturbations pourraient être à prévoir.

Toutes les entreprises avaient déjà mené un ou plusieurs sondages auprès des employés, mais la fréquence, la profondeur, la mobilisation et la divulgation liés à ces sondages variaient.

Parmi les entreprises affichant des meilleures pratiques, notons Volkswagen, qui effectue des sondages annuels, publie les résultats à l’interne au niveau du service et lie les primes aux résultats. Même si l’entreprise Daimler n’effectue pas de sondages annuels, elle en mène à l’échelle mondiale tous les dix-huit mois, ce qui se traduit par des discussions au niveau de la haute direction et du conseil d’administration, ainsi que par des mesures de rajustement pour les points à améliorer. BMW présente un sommaire de ses sondages biennaux, ce qui permet une comparaison quantitative des résultats.

Certaines entreprises ont présenté des sondages de mi-exercice plus courts (Telekom) ou auprès de groupes ciblés (p. ex., tous les dirigeants, tous les chefs d’équipe). Une autre mesure consistait à ajouter des séances de rétroaction complète pour fournir des renseignements sur la performance en matière de gestion et de diversité (Deutsche Boerse).

Sensibilisation et formation

Nous nous attendons à ce que les entreprises soutiennent leurs employés vers une culture axée sur la diversité en les sensibilisant et en leur offrant de la formation. Les efforts déployés diffèrent considérablement d’une entreprise de l’indice DAX30 à l’autre. Certaines entreprises plus jeunes et plus petites n’offrent aucune formation, tandis que d’autres entreprises offrant depuis longtemps des programmes axés sur la diversité et l’inclusion ont des programmes globaux pour tous les niveaux d’ancienneté, dans divers formats et partout dans le monde.

Voici quelques exemples de meilleures pratiques :

  • Une formation obligatoire en personne sur les préjugés inconscients à l’intention du conseil d’administration et des deux niveaux hiérarchiques inférieurs au conseil d’administration (Telekom);
  • Le programme « Go ahead », qui commence plusieurs fois par année avec un groupe de 6 à 12 femmes et vise à les préparer à tout type de poste de direction (Lufthansa);
  • L’outil Web accessible à tous les employés, appelé « Cultural navigator », qui montre les préjugés que vous pourriez avoir (BASF);
  • Une plateforme de mentorat en ligne qui permet de jumeler les employés en fonction de leur intérêt pour des thèmes (à encadrer), utilisée par plus de 3 000 employés (Daimler);
  • Une formation obligatoire sur les préjugés inconscients à l’intention des gestionnaires et des leaders (Allianz, BASF);
  • L’élaboration d’une trousse d’outils mondiale (recrutement, intégration, perfectionnement, etc.) pour les activités liées à la sensibilité aux différences de genre (adidas).

Autres initiatives en matière de diversité

Bien que nous n’ayons pas cherché à intervenir sur les aspects ci-dessous, nous les considérons comme un soutien à la diversité globale des entreprises et ils devraient servir de motivation à d’autres entreprises :

  • Développement de groupes de réseautage d’employés (p. ex., LGTBQ, femmes, parents qui travaillent);
  • Établissement de lignes directrices pour soutenir les collègues transidentitaires au sein de l’entreprise et sensibiliser les acteurs pertinents (p. ex., employés des Ressources humaines, directeurs recruteurs);
  • Inversement des programmes de mentorat dans le cadre desquels des jeunes employés fournissent de la rétroaction aux gestionnaires plus âgés.

La voie à suivre

À l’avenir, nous continuerons à mobiliser les entreprises allemandes au sujet des attentes décrites ci-dessus en mettant l’accent sur celles qui n’ont pas répondu ou qui restent à la traîne.

Au-delà de la diversité, nous encouragerons les entreprises de l’indice DAX30 à répondre au sondage annuel de la Workforce Disclosure Initiative (WDI) et à collaborer avec d’autres investisseurs pour plaider en faveur d’une meilleure divulgation de l’information sur l’effectif.

Dans l’ensemble, notre mobilisation auprès des entreprises de l’indice DAX30 a démontré une meilleure performance que ce qui avait été initialement supposé en fonction des renseignements divulgués. Néanmoins, les entreprises de l’indice DAX30 ont encore beaucoup de chemin à parcourir avant d’arriver au niveau de #Diversity30.

Divulgations

  1. BMO Gestion mondiale d’actifs – Perspectives ESG, « La diversité des genres : une priorité », mars 2019
  2. De faibles niveaux de mobilisation et des niveaux élevés d’insatisfaction peuvent indiquer une augmentation des taux de roulement, des coûts connexes et des risques liés à la continuité des activités.
  3. Plus tard cette année, nous publierons un bulletin Perspectives ESG sur notre mobilisation liée à WDI. La WDI est une initiative qui vise à améliorer les données sur l’effectif des entreprises cotées en bourse; elle est appuyée par plus de 130 investisseurs, dont l’actif sous gestion combiné s’élève à environ 15 billions de dollars américains.
  4. Au 31 août 2019, les entreprises de l’indice DAX30 sont les suivantes : adidas, Allianz, BASF, Bayer, Beiersdorf, BMW, Continental, Covestro, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche Boerse, Deutsche Lufthansa, Deutsche Post/DHL, Deutsche Telekom, E.on, Fresenius, Fresenius Medical Care, Heidelberg Cement, Henkel, Infineon Technologies, Linde, Merck, Munich Re, RWE, SAP, Siemens, ThyssenKrupp, Volkswagen, Vonovia et Wirecard.
  5. Entre 125 € et 320 € par poste non occupé
  6. P. ex., Projektmanager (w/m/d)
  7. MSCI ESG, ISS. Données de l’entreprise en date d’avril 2019
  8. P. ex., reconnaissance des avantages et des défis liés à la diversité, cibles pour le conseil d’administration, les cadres supérieurs et la haute direction, concept de diversité allant au-delà du genre, formations contre les préjugés, responsabilité du conseil d’administration quant à l’amélioration de la diversité ou à des programmes de parrainage et de mentorat, procédures de recrutement
  9. P. ex., régimes de travail souples, services de garde d’enfants, bureaux parents-enfants, postes de cadres supérieurs à temps partiel, options de partage de poste, affectations de personnel à l’échelle mondiale
  10. Le 5 septembre 2019, l’entreprise Thyssenkrupp a dû quitter l’indice DAX30 et a été remplacée par MTU. Notre analyse ne tient pas compte de MTU.
  11. En date du 18 septembre 2019

 

Les points de vue et opinions sont ceux de BMO Gestion mondiale d’actifs et ne doivent pas être considérés comme des recommandations ou des sollicitations d’achat ou de vente de sociétés qui auraient pu être mentionnées.

Les renseignements, opinions, estimations et prévisions qui figurent dans le présent document sont tirés de sources considérées comme fiables et peuvent changer à tout moment.

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